type
status
date
slug
summary
category
tags
icon
password
作为部门的重要传统，每年都邀请一位经验丰富的产品经理来培训《目标导向》。目标导向？听起来就像”想干嘛就干嘛“一样简单！
但在培训之后发现，这真的超级难。在很多特定场合，没有深入的思考或者丰富的经验，就很容易犯错误。
参考培训内容，我进一步整理了”从具体场景到具体技巧“的行动指南。自勉为主，分享为辅。
- 初级要求：工作中的每个项目，必须要有目标。首先，要清晰（”你的目标是什么“）。其次，要源自目的（”你的最终愿景是什么“）。再次，要真正可评估（可评估≠可量化评估）。最后，要不能相互冲突（数量较少）。
- 如果项目来自外部，并且没有目标。比如老板直接交待任务给你，你可能因为碍于面子或者求胜心切，不敢追问目标。同事ZX提示，哪怕追求目标时面子上难堪，也比项目失败之后背黑锅要强得多。杜绝把手段当作目标。
- 如果项目来自外部，但目标不清晰。ZX说，向老板或者合作伙伴复述确认，是一个确认目标的好办法。
- 如果当前目标无法评估。比如只有目的，却没有程度上的预期（老板常说我想让XX更好），或者比如目的很虚，不太容易衡量（扩大品牌影响力）。SS认为这是立项前最重要的工作。ZX的建议是继续拆解目标直到可衡量为止。CCM则反复强调，无法评估只是因为你没有足够的勇气去拆解它。因为CCM“几乎还没有见过无法通过开会拆解的项目，却经常见到案例回顾时才搞清楚目标的项目”。
- 如果项目来自外部，并且看起来无法评估。SS分享了一个迅速的办法：向老板反馈一个目标，看对方的反应。
- 初级要求：工作中的每个项目，必须评估（未必很正式）。评估时，必须以目标的实现程度为主，绝对不能仅评估收益！这是我在某扩量项目评估时的教训。改来改去结论的信度提高，却把最初的目标却丢了，导致反复修改却仍然被批评。
- 中级要求：在达成目标的多个手段中，选择最优的手段
- 触发行动的往往是手段本身。即便当前手段触发了项目，也必须抛弃这个手段，从目标出发重新选择最优解。可能原定的手段是不必要的。另外JJ分享，杜绝把解决方案加入到目标中再指导行动，容易屏蔽对其他解决方案的思考。
- 高级要求：推动或者参与目标导向的企业文化
- 作者:NotionNext
- 链接:https://dongzhenye.com/article/specific-guides-of-objective-orientation
- 声明:本文采用 CC BY-NC-SA 4.0 许可协议，转载请注明出处。